来源：蓝鲸财经
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战战兢兢、如履薄冰地走了7年，元气森林终于来到一张"坐满老大哥"的牌桌前，"算是刚刚上了牌桌"。
过去7年，新消费赛道潮起潮落。元气森林乘着风口迅速奔跑，经历过资本热情回落和行业迅速洗牌，在巨头林立的饮品赛道活了下来。
2018-2020年，元气森林销售额增长率分别达到300%、200%、309%。据尼尔森数据，截至2022年底，元气森林名列国内水饮厂商第十二位，是其中最年轻的品牌。凭借大力植入、猛铺广告和大手笔营销，它声名鹊起的速度更为惊人。
爆发式的崛起，让它一度成为巨头围攻的目标。
元气森林创始人唐斌森在公司7周年庆的演讲中称，前几年基本没有一家饮料公司不做气泡水，全世界所有的饮料公司都在中国市场"暴锤"元气森林。2022年，元气森林销量增速降至20%。
跨过艰难的"成人之年"，坐在一张更大的牌桌前，这家明星独角兽公司开始思考一些不那么性感的话题。
它不再高调地用互联网思维改造一个传统行业，取而代之的是更重的基建投入、更丰富的产品线、更下沉的价格带，以及从关注增长到强调增长跟质量之间的平衡。面对这张牌桌上的对手，7岁的元气森林甚至显得姿态谦卑：不是对垒，不是挑战，而是学习。
向成熟的"老大哥们"学习，补上与老牌巨头之间的差距，元气森林试图让自己变得更大、更稳。
史无前例地重视渠道是其中之一。
今年年初，元气森林喊出了"降本增效，all in 销售"的口号。从春节后第二周开始，唐彬森开始频繁外出拜访各路经销商，承诺与他们建立更良性的伙伴关系。
2022年，元气森林经销商数量达到1300多家，并完成了100万终端渠道的铺设。2021年的销售回款中，有80%～90%来自线下渠道。
"稳中求进是元气森林今年的首要目标，今年我们已经实现了连续5个月销量增长，前五个月的销售业绩表现超过我们期待的5%。"元气森林联合创始人王璞告诉雪豹财经社。今年，元气森林希望节奏慢下来。它对经销商制定的销售目标增速为15%~25%，与2021年增长2.5倍的目标相比大幅下调。
在王璞看来，第三增长曲线的建立和巩固、渠道体系的建设、人才梯队的培养、价值观的落地，每一个课题的重要性都排在融资和上市之前。
王璞在唐斌森早年游戏创业项目时期就与之有过合作，2018年加入元气森林，2022年9月接任公司法人，目前主要负责市场营销、对外公共关系等业务。此前，他曾担任浩腾媒体高级技术策略总监、凯络媒介谈判负责人和实力传播媒介负责人。
唐斌森总结过一个规律：人生每7年就会遇到一手同花顺的牌，不 all in 就没戏了。要做"中国的可口可乐"的元气森林，能否抓住下一个7年？
7月上旬，王璞接受了雪豹财经社的独家访谈，以下为节选（经编辑）：
独角兽刚上牌桌
雪豹财经社：如何评价元气森林过去7年的发展？它的高速成长是赶上了风口吗？
王璞：元气森林能发展到今天，肯定离不开时代的大势，同时也有运气的成分。我们的初心是要做好产品，要从巨头林立的行业里走出来，就得有一些站在未来看现在的想法，把握趋势。元气森林目前在饮料行业算是刚刚上了牌桌，建立了完善的供应链和全国销售与渠道体系。
过去7年里，元气森林可以说每一步都走得战战兢兢、如履薄冰。大到渠道、供应链、原材料，小到瓶盖，外部的很多"小动作"曾影响、困扰到我们。但这些都不是最大的挑战，最大的挑战来自于自身。保持好初心和定力，战胜自己的弱点，这才是企业的护城河和壁垒。
雪豹财经社：元气森林最近一次融资是在2021年，最高估值达到150亿美元，是否有明确的上市时间表？
王璞：被外界评为独角兽企业，给我们带来了一些便利，也有一些困扰。估值是一种外在的评价体系，但第三增长曲线的建立和巩固、渠道体系的建设、人才梯队的培养、价值观的落地，每一个课题的重要性都排在融资和上市之前。关于上市，目前还没有可以透露的信息。
雪豹财经社：2021年底至2023年初，元气森林的人员规模急速扩张又大幅减少，组织架构也几经调整。这中间发生了什么？
王璞：元气森林过去一年确实进行了组织架构的调整和升级。过去我们采用阿米巴制，像气泡水、外星人等产品都是自成一体的阿米巴，设计、电商等都由各自的团队负责，自负盈亏。经过调整优化后，我们打通了已有的阿米巴，建立了设计部门、电商中心，为所有的产品服务。
组织架构的调整升级非常必要，它打下了基础，提高了效率，减少了内耗、内卷，有利于元气森林更长远的发展。我们在预算体系、文化建设、组织内驱力等方面取得了一点点进展，未来还需要向传统企业更多地学习。
雪豹财经社：在管理上面临哪些挑战?
王璞：公司成长壮大、逐渐完善，需要建立相应的流程，流程也是为高效协作服务的，我们管这个叫管理课题。执行效率提高不应该受流程限制，如果跑一段时间发现流程有问题，是会根据大家意见调整的。我们所处的成长阶段，让我们还能非常快速地反应和调整。今年的年度重点和主题，在老唐（编者注：元气森林创始人兼CEO唐彬森）年初的公开信里有提到：降本增效，all in 销售。
雪豹财经社：唐彬森多次提出要向华为学习，但华为与元气森林身处两个完全不同的行业，具体要学习什么、如何落地？
王璞：虽然产品和市场不同，但优秀的企业还是有很多方面值得学习。科技公司有快消品公司能学习的，成熟公司也有我们能学习的。
在公司管理上，产品创新管理、财务与预算管理、数字化等制度、流程、机制，还有很多管理思想和企业文化方面的智慧，我们都会重点研究学习。当然，落地时也会结合公司的实际情况，进行谨慎、理性的尝试。
比如，华为在产品创新的思想智慧上，提出了"云-雨-沟"的思考框架，我们的新品也要求按照这个框架来考虑三个层面的事情，这让产品、品牌同事在思考上收敛了很多，不会过于发散，提高了效率。
渠道为王，永不过时
雪豹财经社：传统快消品讲究"渠道为王"。元气森林早期的成功离不开线上营销，线下渠道是你们的短板吗？
王璞：谈不上成功，只能说在当时对公司的销量和品牌形象有一定的拉升作用。元气森林今年有一个词叫"伙伴"，用它来定义公司和渠道之间的关系，这是一个质变。公司对于渠道伙伴的重视提到了新高度，可以说没有渠道伙伴就谈不上用户体验，没有用户体验就谈不上用户满意度，没有用户满意度就不会有公司的可持续发展。未来，我们会将更多精力和资源投入到渠道伙伴上，大家共同成长。
雪豹财经社：强化布局线下渠道对销售有明显提振吗？
王璞：经过去年下半年到今年上半年的调整，到目前我们对成果很满意。未来还会针对低线市场、高潜力市场出台针对性的激励措施，在深度分销上，强化服务意识、提升服务能力、解决市场问题、切实提升伙伴满意度。我们刚做了一次针对全国渠道伙伴的满意度调查，通过调查能发现经营中存在的问题和盲区，快速改善。
元气森林过去几年经历了销售业绩飞速增长的阶段，今年我们希望节奏慢下来，获得符合规律和客观情况的增长。用一句话说，就是调整、巩固、充实、提高。对于今年的销售目标，我们希望保持增长即可。
从目前的数据来看，今年半年的销售呈现回暖态势，1-5月的实际表现超过我们期待的5%。
不把可口可乐视为对手
雪豹财经社：元气森林创立之初的产品主打无糖零热量，但近年来类似产品层出不穷，壁垒似乎并不高。你们的护城河是什么？
王璞：如果只是无糖零热量，把糖换成代糖，这么看确实门槛不高。但我打个比方，从有糖饮料时代迈向无糖饮料时代，相当于从互联网迈向移动互联网。淘宝当初从PC版到手机移动版，它需要根据移动端的特性重新设计手机版App。
用户需求是复杂多样的，健康和口味的平衡，功能和场景的洞察研究，都需要重构。比如天然代糖的选取，元气森林使用赤藓糖醇，同时不添加防腐剂，为此我们建立了成本更高的无菌生产线。不添加防腐剂导致保质期变短，就需要更快的动销周转，背后的生产体系也需要花大成本。
要做到以上这些，传统厂商需要投入的的资金和改革成本太大了，基本要推翻重构。这就是门槛。我们欢迎整个行业都实现产品升级，为消费者提供更多满足需求的无糖产品，这也是一个大趋势。
雪豹财经社：元气森林今年推出了可乐味气泡水，为什么要进入可乐这个红海赛道？
王璞：目前元气森林的可乐产品正在紧张地铺货，进入更多的渠道售卖。前期来看，市场对于这款产品的健康属性是认可的，它选用纯天然代糖、不添加防腐剂，已经让很多资深的可乐用户转为元气森林可乐的粉丝。
我们一直认为可乐是一种口味，它是红海还是蓝海，看你怎么定义它。我们认为在健康属性上，它的优势很明显，差异化也很明显，甚至没有直接的竞争对手。
雪豹财经社：在这个赛道最大的对手难道不是可口可乐吗？
王璞：饮品行业竞争激烈，我们有很多同行。在5月的可乐味气泡水发布会上，老唐也说过，我们希望成为可口可乐这样的公司，但不把它当成竞争对手。每位同行都有优秀的地方，值得我们学习，我们的想法也是向传统饮料行业这些老大哥们学习。
我们认为目前最大的问题，是消费者认为饮料不健康。元气森林希望和同行一起，花很长时间解决这个问题，这是一个新课题、新市场机会、新空间。
雪豹财经社：在新品研发上的理念和策略是什么？今年在供应链上还会有大投入吗？
王璞：在健康和功能两大层面储备大量新品，这是我们坚定不移的投入方向。围绕"极简配料表"的产品主张，我们在全系列产品上都做了布局。今年新品节奏相对以往已经梳理完成了。目前在线下区域测试的产品有6个，分别是3茶（发茶、麦茶、春茶）、2气（浪和MAXX）和1水（元气自在水）。
供应链方面，我们有六大自建工厂，实际投产的有5座，江苏太仓工厂在建设中。产线数量会根据实际市场需求来调整，我们一直在做工艺提升、成本优化、配套布局优化，当全市场面临涨价压力的时候，可以较好地克服这种压力。
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